IR-функция в «Базисе» сформировалась с момента старта сделки в рамках kick-off, то есть примерно в феврале 2025 года, практически за 10 месяцев до сделки. Соответственно, IR погружался во все боли этого процесса — презентации аналитикам, а также дипдайвы и ранние встречи с институциональными инвесторами. В этот момент происходил «перенос доверия», когда CEO приходил на встречи, представлял IR и говорил, что этот человек будет с вами на связи 24x7.

Когда мы говорим про IR в IT-компании, особенно про IR в IT, которое работает для другого IT, это отдельная тема, хардкорный вариант. Объяснить сферического коня в вакууме для обывателя, розничного инвестора и любого другого человека «не из бизнеса» — это отдельный челлендж.

Мы по 30-40 минут на каждых встречах уделяли только на то, чтобы рассказать простыми словами, что мы продаем и почему мы стали лидером российского рынка ПО для управления динамической ИТ-инфраструктурой. Самое простое, что мы смогли придумать — «мы делаем софт для ЦОДов». А ЦОДы — это физическая основа процессов цифровизации во сферах нашей жизни, развития искусственного интеллекта и машинного обучения. То есть всего того, что определяет будущее человечества в новом технологическом укладе. Мы своего рода «прокси» на эту историю — чем больше ЦОДов, тем больше нужно нашего софта.

Наш основной бизнес — это серверная виртуализация, можно сказать, коммодити продукт. Например, есть физический сервер, металлический блок-компьютер, который все более-менее представляют. Мы презентовали себя как своего рода волшебников, которые могут распилить этот физический сервер на несколько виртуальных. После этого некоторые блогеры говорили, что мы не волшебники, а мошенники, и так делать нельзя. Шутили так.

Несмотря на то, что сотрудники нашей компании, естественно, понимали, в чем заключается бизнес, им тоже пришлось принять вызов IPO. Со всеми другими функциями, в том числе с юридической, мы организовали отдельный образовательный процесс о новой жизни в условиях публичности. Им нужно было объяснить, зачем нужен IR, чем он будет заниматься, а также как теперь по-новому общаться со стейкхолдерами и потенциальными инвесторами.

Влияние на IR-коммуникации оказал тот факт, что мы проводили сделку во время тотального скепсиса в сторону IT. Так бывает, что девушка однажды обжигается в отношениях, но ты хочешь ей понравится, зовешь на свидание и говоришь ей: «Я другой, у нас все получится». Она спрашивает: «Почему?». Ты ей объясняешь, потому что все IT-услуги формируют рынок размером около ₽4 трлн, а у нас на бирже торгуются около ₽60-70 млрд. То есть ты столкнулась только с некоторым представителями огромной группы. И это нормально, что у кого-то из публичных IT-коллег есть локальные проблемы. Но это не значит, что у всех остальных такая же ситуация.

При формировании отношения к компании, нужно разделять частное от общего. Небходимо фокусироваться на том, что Минцифры и независимые исследователи рынка говорят о совокупном росте IT-рынка. То есть не нужно перекладывать частные проблемы нескольких IT-компаний на весь IT-рынок. И мы в этом случае как раз совсем «другой парень». У нас защищенный спрос, мы лидер в сегменте, у нас рост почти в четыре раза за четыре года и высокий рекуррент, который добавляет устойчивости для прохождения трудного времени с высоким ключом. А еще нет долга, и мы готовы делиться заработанным. Но нам не верили и искали скелеты в шкафу. И мы с пониманием относились к этому негативному переносу неоправданных ожиданий коллег: верили в себя, в сделку, отвечали на вопросы, делились информацией.

Что мы еще делали со скепсисом? Крупным фондам мы предлагали любого из 700 наших клиентов — ткните пальцем и мы организуем звонок без нашего присутствия. Инвесторы могли задать все вопросы о качестве продукта и услышать независимое мнение. Мы пошли на такие меры, потому что замещаем крупных ушедших вендоров. Доказать, что у тебя продукт по функционалу соответствует мировым гигантам, непростая задача. Это можно добиться только через практику. Еще мы были не против прожарки и предлагали баттлы с блогерами, но некоторые отказались. Хотя это было бы уместно, учитывая сложившийся парадокс — качественная история вызывает у инвесторов больше вопросов.

Планами на международную экспансию мы делились аккуратно. Мы хотим делать эксперименты за рубежом, чтобы мозги наших разработчиков не закисали. Международные вендоры рано или поздно вернутся, поэтому мы хотим конкурировать на их территории за наш рынок. Мы занимаемся в том числе такими историями, как трансфер технологического суверенитета. В условиях мировой турбулентности на это есть запросы от стран глобального Юга. Но мы транслировали рынку, что, с одной стороны, закладываем эффект от международной экспансии на уровне нуля, но, с другой, при определенных обстоятельствах этот эффект может перейти в статус game changer. Зарубежные планы — это своего рода опцион, который есть в нашем инвестиционном кейсе.

Для меня сделка была вызовом. Процессом, в который я инвестировал много личных ресурсов и времени. Я чуть не развелся — почти не было времени на близких, были стрессовые моменты. Но все благополучно разрешилось и сделка прошла успешно. Это бесценный опыт, позволивший реализовать собственные амбиции.
В заключении скажу, что кейс «Базиса» был пробным шаром для всей группы «Ростелеком». CEO, Михаил Осеевский, называл нас бриллиантом. Мы понимали ответственность, которую несет наша публичность для всей группы. Поэтому с точки зрения всей сделки прикладывали максимум усилий, чтобы проложить фарватер другим компаниям «Ростелекома», которые пойдут за нами к инвесторам. Нам важно было оправдать доверие. В особенности с большой аккуратностью обходились с прогнозами, делали их максимально консервативными, дабы не попасть в ситуацию, когда мы будем вынуждены их корректировать. И дальше хотим эту практику продолжать. Практику доверительных отношений с рынком на длинном горизонте.